Transkrypcja wideo Komunikacja w organizacji Jak zmieniać, żeby ludzie chcieli zmienić

00:00:00

00:00:01

00:00:01

00:00:02

00:00:05

00:00:08

00:00:10

00:00:14

00:00:20

00:00:20

00:00:20

00:00:28

Ten odcinek chciałbym zadedykować managerom.

00:00:32

Chciałbym zająć się jednym z obszarów, które w życiu menedżerskim. Myślę, że bardzo często mają miejsce.

00:00:40

Ale zacznijmy od sytuacji, wyobraźmy sobie taką sytuację. Gdzie?

00:00:44

00:00:44

00:00:46

Firma postanowiła wprowadzić pewnego rodzaju zmiany, która dotyka pracowników.

00:00:52

00:00:53

Jest to zmiana, która dotyczy parkowania samochodów przed firmą w wyniku tego, że niedawno miało miejsce potencjalnie ryzykowne zdarzenie, kiedy jeden z pracowników prawie przejechał 2 pracownika, wycofując z miejsca parkingowego jeden z menedżerów postanowił wprowadzić taką zasadę, która mówi o tym, że od dzisiaj parkujemy tyłem do budynku, tak, żebyśmy mogli widzieć wyjeżdżając, czy ktoś przed naszym samochodem przechodzi czy nie.

00:01:21

00:01:22

I tu zaczyna się problem.

00:01:24

00:01:25

Bardzo często menedżerowie w sytuacjach wprowadzenia takiej zmiany mówią mi o tym, że słowo proszę, spróbujmy.

00:01:34

To takie słowa, które są słabe i na które bardzo.

00:01:39

Słabo odpowiadają ludzie, inaczej mówiąc, jeśli menedżer wprowadza zmianę i mówi, proszę, spróbujmy, chciałbym i postarajcie się to doświadczenia takiego menedżera często mówią o tym, że ludzie nic sobie z tego nie robią. Czyli pracownicy po prostu przechodzą obok tej zmiany.

00:01:58

00:01:59

Bez żadnego zainteresowania, natomiast jeśli wprowadzą taką zmianę, czy taki komunikat z mocnym wymaganiem?

00:02:08

Do tego jeszcze dokładając natychmiastowe wdrożenie tej zmiany czy tego elementu modyfikujące go rzeczywistość. No to ludzie nie mają innego wyboru, tylko po prostu wykonać.

00:02:19

Polecenie służbowe.

00:02:21

00:02:22

Przykład parkingu jest oczywiście jednym z wielu potencjalnych przykładów, które można by podać w sytuacji, kiedy menedżer komunikuje konieczność wprowadzenia czegoś nowego dla pracowników i to ich bezpośredniego dotyka. Niemniej jednak jest to taki przykład, który może nam posłużyć do zobrazowania pewnego rodzaju mechanizmów.

00:02:41

Jakie więc problemy widać? W takiej sytuacji można by postawić 2 główne zagadnienia. Pierwsze pytanie brzmiałoby wtedy tak, jak komunikować do pracowników swoje oczekiwania?

00:02:52

00:02:53

Tak, żeby chcieli za nimi podążyć, żeby chcieli je wykonać. Jak komunikować zmianę tak, żeby ludzie chcieli tą zmianę wdrożyć i wprowadzić?

00:03:04

Jak komunikować różne działania, które są nowe do ludzi i bezpośrednie ich dotykają standardy zalecenia w organizacji, tak, żeby ludzie chcieli je wdrożyć.

00:03:17

Przeanalizujmy zatem kilka poziomów, na których warto taką zmianę wprowadzać.

00:03:25

Po pierwsze warto zdefiniować rzeczywistość komunikacyjną, którą ja nazywam komunikacją między dorosłym a dorosłym. W każdej organizacji założeniem jest to, że ponieważ pracujemy z dorosłymi ludźmi i miejscami jesteśmy dorośli, to komunikujemy się w relacji we współpracy w taki sposób, który można by nazwać komunikacją z poziomu dorosły dorosły, czyli komunikacją, która jest w miarę obiektywna, oparta na faktach, na analizach, w miarę bez emocjonalna, czyli trochę jakbyśmy odtwarzali.

00:03:33

00:03:56

Jak mówił eric Bern odtwarzali taką taśmę, z której po prostu komunikujemy się na poziomie faktów.

00:04:03

00:04:03

To jest taka komunikacja idealna, gdzie komunikat z jednej strony po prostu idzie w sposób otwarty jasny i rzeczowy i konkretny, a z 2 strony jest w taki sam sposób przyjmowane.

00:04:14

Oczywiście jest tak, że za zaproszeniem do komunikacji dorosły dorosły. Będzie w tej sytuacji byłoby w tej sytuacji zaproszenie do dyskusji na temat wprowadzanej zmiany.

00:04:26

Inaczej mówiąc, jeśli chcemy, żeby organizacje komunikowała się ze sobą i między sobą z poziomu dorosły dorosły, no to musimy zapraszać pracowników do tego, żeby przedyskutowali z nami to, co chcemy zrobić.

00:04:42

00:04:42

I to się trochę kłóci z taką ideą organizacji, która jest ustrukturyzowana, która ma szefa przełożonego i podwładnego zespołu i tak dalej.

00:04:52

No bo to wymaga pewnego rodzaju nieustannego dialogu i wysiłku podejmowanego przez organizację menedżerów menedżerki do tego, żeby ten dialog nieustannie utrzymywać, ale jest ogromna korzyść z takiej komunikacji, to znaczy efektem takiej komunikacji będzie najprawdopodobniej wyższy poziom zaangażowania pracowników w życie organizacji.

00:05:12

00:05:13

00:05:13

No bo pracownicy na każdym szczeblu mają słuszne oczekiwania, że będą traktowani jak partnerzy, a nie jak wyrobnicy godzin pracy, że będą traktowani jak partnerzy w dialogu, ani jak meble, które się po prostu przesuwa z jednego miejsca w 2, a nie jak odbiorcy komunikatów, które po prostu mają wykonać.

00:05:34

00:05:36

2 elementem tej rzeczywistości jest potencjalny wybór innej drogi do komunikacji. Dorosły dorosły, czyli dokument, czyli komunikacja, rodzic, dziecko to jest komunikacja, która mówi o tym, że raczej wychodzimy z takiego założenia, że jeśli jesteśmy menedżer Kamil menadżerami, to mamy prawo do tego, żeby po prostu mówić ludziom, jak ma być mówić, co mają robić i po prostu oczekujemy od nich, że będą to, co my do nich mówimy wykonywać.

00:05:56

00:06:05

00:06:05

00:06:06

00:06:06

00:06:07

No niestety ryzykiem takiej komunikacji jest to, że ludzie zamiast wykonywać to, co będzie, to to to, że chcemy, żeby wykonywali wejdą w jakiś rodzaj aktywnego bądź biernego oporu i raczej zamiast uzyskać zaangażowanie i współpracę w organizacji i to, że będzie im zależało na tej organizacji i na tej pracy, to będą wykonywali te żywności z obojętnością albo odcięciem, albo aktywnym oporem.

00:06:34

I ostatni element tej rzeczywistości, które warto wziąć pod uwagę, to jest w ogóle sama zmiana i jak ją wprowadzamy.

00:06:41

00:06:41

Oczywiście jest tak, że pracownicy w bardzo różny sposób reagują na zmianę i jest to bardzo indywidualny proces bardzo często, czyli każdy z nas reaguje na zmianę nieco inaczej.

00:06:53

Wchodzi w zmianę nieco inaczej. Jedni wchodzą w miarę szybko, inni wchodzą wolniej, a jeszcze inni blokują się w swoich stanowiskach i mówią, To jest głupia zmiana.

00:07:03

To jest głupie, to co mówisz, nie będę parkował tyłem do budynku, bo to jest kretyńskie. Nie widzę powodów żeby to robić, więc dlaczego miałbym to robić? To jest po prostu kompletnie od czapy. Tak.

00:07:13

Więc warto zdać sobie sprawę z tego, że zmiana wymaga też rozmowy, wymaga dyskusji, wymaga wyjaśniania doprecyzowania budowania skutków. To żeby budować zaangażowanie pracowników do tej właśnie zmiany.

00:07:25

00:07:32

Wprowadzanie zmian w organizacji na siłę niestety powoduje wyłącznie oddalenie ludzi od tej organizacji. No i w efekcie końcowym to, co się może wydarzyć, to.

00:07:40

To oby coś, oby to była tylko obojętność, ale najgorsze potencjalny scenariusz jest taki, że mamy wzrost rotacji, obniżenie zadowolenia pracowników w pracy, spadek poziomu zaangażowania, czyli Wszystko to, czym dzisiejsze, nowoczesne działy hr się zajmują na codzień.

00:07:59

00:08:00

Zatem w kontekście tego wszystkiego, co już powiedziałem, jakie możemy zastosować rozwiązania po to, żeby nam po prostu było łatwiej wprowadzać takie elementy nowej rzeczywistości?

00:08:11

00:08:11

00:08:12

Jak już powiedziałem, chyba kilkukrotnie.

00:08:14

Po pierwsze, po pierwsze i po pierwsze.

00:08:17

Dialog a nie monolog zaangażowanie ludzi w proces rozmowy o wprowadzonej zmianie. Pytanie ich o zdanie to jest absolutnie kluczowy element. Wprowadzają nowe rzeczywistości. No bo dlaczego tak na zdrowy rozum dorosła osoba?

00:08:17

Dialog a nie monolog zaangażowanie ludzi w proces rozmowy o wprowadzonej zmianie. Pytanie ich o zdanie to jest absolutnie kluczowy element. Wprowadzają nowe rzeczywistości. No bo dlaczego tak na zdrowy rozum dorosła?

00:08:32

Miałoby się zgadzać na coś, czego nie rozumie, z czym się nie zgadza, ku czemu nie widzi racjonalnych przesłanek i argumentów ku czemu ma być może inne racjonalne przesłanki albo argumenty, ale nikt nie chce ich wysłuchać. No dlaczego mielibyśmy to robić?

00:08:50

Diagnoza i pogłębianie przyczyn reakcji takich czy innych wśród pracowników to jest jedno z kluczowych działań do tego, żebyśmy tą zmianę prowadzili efektywnie. Traktowanie ludzi po partnersku jest niczym innym jak długoterminowym budowaniem zaangażowania i to się po prostu opłaca.

00:09:09

00:09:10

Kto się opłaca i jednostką, i zespołom, i całej organizacji. Budowanie argumentów, podawanie stanowisk, podawanie przyczyn racjonalne przesłanki, ale też jej emocjonalne przesłanki mówiące o tym, że to jest takie, a takie rozwiązanie i ona jest z tego z tego powodu dobre.

00:09:28

To jest coś, co może ludzi zachęcić do dialogu i przekonać ich do tego, że taka zmiana nie jest po prostu zwykłym widzimisię, ale ma swój cel i ma swojej przyczyny. Równie ważnym elementem tego dialogu powinno być.

00:09:41

Pokazywanie korzyści indywidualnych dla pracow.

00:09:43

00:09:44

Ników no ważne jest też to, żeby ludzie chcieli wprowadzać różnego rodzaju zmiany na poziomie indywidualnym, czyli żeby czuli, że to, co jest zmieniane, dotyka ich bezpośrednio i jest to korzystne. Oczywiście nie zawsze mamy 100% korzyści, bo czy niektóre zmiany wymagają wysiłku i zmian? W ogóle wymaga wysiłku. Niemniej jednak te korzyści muszą być znalezione. Powinniśmy ich szukać. 2 elementem nieustannie jest doskonalenie własnych umiejętności, świadomość korzyści, świadomość zagrożeń.

00:09:44

00:10:14

Z różnego podejścia, które stosujemy w świecie zarządzania, czyli w świecie menedżerskim.

00:10:20

00:10:21

Jeśli zaordynuje my zmianę, to musimy sobie zdawać sprawę z tego, że to ma potencjalne negatywne konsekwencje, ale też moje pozytywne konsekwencje.

00:10:29

Więc pytanie, co chcemy z tym zrobić, którą drogą chcemy pójść, jeśli chodzi o zamordowanie zmiany, to negatywna konsekwencja jest taka, że ludzi się po prostu wycofują, odcinają stają się, obojętni. Jest im Wszystko jedno albo wręcz podejmują bunt na pokładzie i w wyniku tego.

00:10:46

00:10:46

Ubuntu mamy potencjalny wzrost rotacji w organizacji. Oczywiście za organizowanie zmiany w niektórych kontekstach ma też swoje plusy, no oczywistym jest to, że zaordynował, a nie czyli wprowadzenie na siłę.

00:11:00

To jest szybkość, szybko się wprowadza zmiany, które po prostu ogłaszamy dekretem i ludzie mają je wykonać i tyle szybkość zmiany jest tutaj nie nie contest owalna w ogóle.

00:11:13

Kolejnym elementem takiego Plusa będzie też to, że mamy natychmiastowy efekt. To znaczy, że za tą szybkością idzie od razu wprowadzenie zmiany, więc efekt jest taki, że zmiana jest ona już działano pytanie, na jakim poziomie działa, ale w sensie formalnym już działa strukturalnie, działa jest.

00:11:30

To też nam daje możliwość uniknięcia konieczności ćwiczenia własnych kompetencji. We wprowadzają zmiany, jeśli nie chcemy ich rozwijać, albo wiemy, że to będzie.

00:11:31

00:11:39

00:11:39

Wymagający energetycznie. Nie chcemy tego robić. Nie wiem, nie zależy nam albo w danym momencie nie mam po prostu na to przestrzeni.

00:11:45

No to wprowadzenie jej siłą tej zmiany będzie nam dawała taką możliwość ucieczki przed tym wprowadzeniem. No ale pytanie, co wtedy będzie długoterminowo, krótkoterminowo, tak długoterminowo nie do końca i ostatnim elementem wprowadzenia takiej zmiany w twardy sposób, który jest korzystny, no będzie na pewno to, że jeśli zmiana wymaga.

00:12:08

00:12:09

Bezpieczeństwa, jeśli dotyczy życia jakości zdrowia pracowników i ma bezpośredni wpływ na przykład w miejscach produkcyjnych, że wprowadzenie zapisu, który mówi o jakimś podążaniu za wytycznymi, które są konieczne do tego, żeby na przykład ludzie nie ponosili ciężkich obrażeń ciała albo zdrowia w miejscu pracy. No to oczywiście jest to ogromny plus, że wprowadzamy to od razu.

00:12:33

Mam tu na myśli miejsca fabryczne, przykładowo cementownie, miejsca produkcyjne, produkcja części samochodowych to wiele miejsc takich produkcyjnych, które potencjalne nie gdzie potencjalny nie wprowadzenie takiej reguły zasady od razu może skutkować, skutkować utratą życia albo zdrowia przez pracowników.

00:12:52

00:12:53

00:12:53

Jakie są natomiast plusy i minusy wprowadzania zmiany poprzez rozmowę i dialog na poziomie dorosły dorosły minusami oczywiście jest to, że w przeciwieństwie do zmiany Zaordynował anej no czas jej wprowadzenia jest dużo dłuższy, wymaga więcej wysiłku i na pewno wymaga więcej cierpliwości.

00:13:12

Czyli są to takie elementy, które dotykają naszych kompetencji indywidualnych we wprowadzaniu zmian jako menedżerów ogromnymi plusami takiej zmiany jest przede wszystkim to, co już powiedziałem, czyli większe zaangażowanie ludzi długoterminowe. Zaangażowanie ludzi jest poczucie partnerstwa i poczucia szacunku w organizacji. Co jest?

00:13:31

Niezmiernie ważne w każdej firmie, no i jest to rzeczywisty dialog na poziomie dorosły dorosły, a nie dialog na poziomie rodzic dziecko, tak i w związku z tymi elementami, o których powiedziałem, no to warto zdawać sobie sprawę z tego, że.

00:13:40

00:13:47

Jest jeszcze jeden element, na który trzeba zwrócić uwagę, jakkolwiek nie zdecydujemy się tą zmianę wprowadzić.

00:13:55

00:13:55

Jednym z najważniejszych elementów jest to, żeby zastanowić się, jaka jest najlepsza droga tej zmiany dla ludzi, a nie dla mnie jako menedżera menedżerki, menedżer menagerka jest tutaj drugorzędny i powinien być drugorzędny.

00:14:14

W efektywności prowadzenia zmiany warto zastanowić się, co będzie najlepsze dla ludzi, jak będzie najlepiej tą zmianę wprowadzić dla ludzi?

00:14:23

No i ostatni element, dajmy czas na to, żeby ta zmiana zaszła, żeby ludzie się do niej przyzwyczaili i żeby ją zaadaptowali po to, żeby została z nami na długi czas.

00:14:35

00:14:35

Inaczej możemy mieć problem na przykład z utrzymaniem tej zmiany. Czas jest elementem kluczowym, więc warto zadbać o to, żeby było go wystarczająco dużo.

00:14:48

Pamiętajmy, jakkolwiek byśmy nie wprowadzają takich elementów, które są częścią mniejszej bądź większej zmiany. Upewnijmy się, że pochylili śmy się nad potencjalnymi konsekwencjami i że ta decyzja, którą podejmujemy, jest świadoma jest dla dobra ludzi.

00:15:05

Uwzględnia ich, zmieniając ludziom rzeczywistość.

00:15:09

00:15:10

Dbajmy o to, żeby nie odbierać im ich podstawowych praw, czyli na przykład prawa do dialogu i rozmowy o tym na przykład do tego, żeby się wyrażać.

00:15:21

Co na ten temat myślą na przykład do tego, żeby przekazywać swoje argumenty i swoje za i przeciw takiej zmianie. Nie odbierajmy ludziom podstawowych praw do prowadzenia dialogu.

00:15:33

A na pewno będzie nam prościej budować zaangażowanie długoterminowo w organizacji.

00:15:41

00:15:43

00:15:43