Istnieje wiele metod skutecznego rozwiązywania problemów. Większość z nich opiera się na klasycznej logice Arystotelesa i analizie przyczyn danego problemu. W ostatnich latach, oprócz koncepcji lean w stosunku do problemu solving, pojawiło się niezmiernie skuteczne podejście wypracowane przez prof. Giorgia Nardone, włoskiego psychologa, psychoterapeutę i coacha, na co dzień pracującego w Arezzo, we Włoszech.
Od lat 90. prof. Nardone, równolegle z działalnością terapeutyczną, prowadzi badania nad procesami zmian, a wynikiem jego działań jest model Strategicznego Rozwiązywania Problemów. Model ten może być z powodzeniem stosowany zarówno w psychoterapii (leczenie poważnych patologii, np.: zaburzenia odżywiania, fobie i ataki paniki), w coachingu oraz w doradztwie biznesowym, edukacji – szkolnictwie czy w sporcie.
Moja współpraca z Giorgio Nardone trwa od 2006 roku. Wraz z grupą kolegów w Centrum Terapii Krótkoterminowej w Arezzo prowadzimy nieprzerwane prace badawcze nad metodologią, z której jednocześnie korzystamy w pracy z pacjentami i klientami. W tym artykule chcę podzielić się moim doświadczeniem i umożliwić poznanie polskim kolegom 7 kroków Strategicznego Rozwiązywania Problemów (Strategic Problem Solving®). Działanie tej niezwykle prostej i przede wszystkim skutecznej metody opiszę na przykładzie dwóch przypadków, które pozwolą lepiej zrozumieć istotę filozofii strategicznej.
Przedstawiając tę nową, nieznaną jeszcze w Polsce technikę rozwiązywania problemów, chciałabym ją przybliżyć wszystkim zainteresowanym rozwiązywaniem problemów w organizacjach i firmach, aby mogli z niej korzystać w swojej pracy.
Strategic Problem Solving®, czyli Strategiczne Rozwiązywanie Problemów to zaawansowana technika umożliwiająca znajdowanie naprawdę skutecznych i wydajnych rozwiązań dla złożonych problemów. Metodologię tę można zastosować do każdego rodzaju problemu, szczególnym jednak powodzeniem cieszy się (ponieważ jest niezwykle skuteczna) w kontekście zarządzania, gdzie umiejętność rozwiązywania bardzo złożonych problemów w krótkim czasie jest na wagę złota.
Rozwiązywanie problemów w oparciu o model Giorgia Nardone jest związane z koncepcją mechanizmu oszukiwania samego siebie. Analiza tego mechanizmu pozwala wyjść poza tradycyjne sposoby analizowania problemu, umożliwiając dostęp do zasobów naszego umysłu, z jednej strony blokując błędne i nieskuteczne próby rozwiązania problemu, a z drugiej uwalniając kreatywność. Praca w ramach Strategic Problem Solving® polega na zastosowaniu metodologii action-research (badanie w działaniu) rozwiniętej przez psychologa społecznego Kurta Lewina. Metoda ta opiera się na wprowadzeniu działań w celu zbadania, jak funkcjonuje problem, co prowadzi do pierwszej zmiany. Badanie w działaniu ujawnia sposób, w jaki system reaguje na zmianę, a to z kolei pozwala na – krok po kroku – coraz lepsze poznanie problemu i coraz bardziej precyzyjne dostosowanie strategii.
SCHEMAT 7 KROKÓW STRATEGICZNEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
1A. OPISANIE I ZDEFINIOWANIE PROBLEMU
Zdefiniowanie i dokładne opisanie problemu i jego cech charakterystycznych jest pierwszym krokiem do jego rozwiązania. Należy skoncentrować się na tym, jak problem działa w danym momencie – dziś i teraz. W procesie definiowania problemu pomoże uzyskanie szczegółowych odpowiedzi na pięć pytań:
- Co jest problemem? (Co?)
- Kto jest w niego zaangażowany? Kogo dotyczy problem (Kto?)
- Gdzie problem się dzieje? (Gdzie?)
- Kiedy się pojawia? (Kiedy?)
- Jak działa? W jaki sposób się przejawia? (Jak?)
Na opis i zdefiniowanie problemu warto poświęcić odpowiednią ilość czasu, ponieważ pozwoli to zaoszczędzić go w następnych etapach. Napoleon sam często stosował taki paradoks: „Ponieważ się bardzo spieszę, będę szedł powoli”.
W przypadku przeprowadzania analizy problemu w kontekście organizacyjnym warto przeprowadzić ją w zespole, w obecności osób podejmujących decyzje.
W prawidłowej definicji problemu może pomóc zastanowienie się, jak inne osoby z naszego otoczenia mogą postrzegać ten problem, jak inni to widzą. Punkt widzenia tych osób może wskazać inny, szerszy kontekst, a co za tym idzie – nowe perspektywy, a niebrane do tej pory pod uwagę. Gdy definicja problemu, czyli punkt startu, jest określona, warto zdefiniować metę.
1B. UZGODNIENIE CELU
W drugiej części fazy poświęconej dokładnej analizie problemu należy skupić się na celu, który będzie wynikiem tej analizy. Zadaniem coacha w tej fazie jest prowadzenie dialogu strategicznego, który pozwoli precyzyjnie i obrazowo opisać cel. Przykładem pytań nakierowujących jest: „Co musiałoby się zmienić w waszej organizacji, aby można było uznać problem za rozwiązany”, „Po czym można poznać, że problem już nie istnieje?”.
Aby klient miał pewność, że cel jest w zasięgu jego możliwości, warto opisać go przy pomocy metody SMART: cel musi być specyficzny – konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny i określony w czasie. Podczas pracy z zespołem uzgodnienie celu dla całego zespołu (przy czym odpowiedzialność przyjmują na siebie wszyscy jego członkowie) będzie odgrywać rolę konsolidacyjną, pomoże ukierunkować cały zespół na ten właśnie, określony na spotkaniu cel. Dodatkowym celem tej fazy jest również doświadczenie i odczucie przez klienta, już w czasie spotkania, korzyści ze współpracy. Pozwoli to ominąć opór i ułatwić wprowadzenie zmiany. Opór przed zmianą, zwłaszcza w organizacjach, jest tematem obszernym, któremu w tym miejscu nie możemy poświęcić wystarczającej uwagi.
- ROZPOZNANIE I OCENA WSZYSTKICH DOTYCHCZAS ZASTOSOWANYCH ROZWIĄZAŃ
Gdy problem został szczegółowo opisany, a cel wyznaczony, należy przeanalizować stosowane do tej pory sposoby rozwiązania tego problemu, czyli: „Co zostało do tej pory zrobione w celu rozwiązania tego problemu? Kto i co zrobił?”.
Każde zastosowane działanie, które zostało wymienione, należy precyzyjnie zapisać, a następnie ocenić pod kątem skuteczności. Jeśli dane działanie nie przyniosło pożądanego efektu, to znaczy, że jest nieskuteczne i warto z niego zrezygnować. Próbując samodzielnie znaleźć rozwiązanie problemu, często stosujemy metody, które są nieskuteczne i niecelne. To właśnie te nieudane próby rozwiązania powodują, że problem „ma się dobrze”, nadal istnieje, bo jest przez te nieudane próby podtrzymywany i wzmacniany. Gdy wydaje się, że znaleźliśmy skuteczną metodę, ale nadal nie widzimy jej efektów, to jeszcze bardziej naciskamy, nalegamy, fiksujemy się na danym, rzekomo dobrym rozwiązaniu, ponieważ z góry założyliśmy, że ten sposób powinien zadziałać. Choć metoda się nie sprawdza, to jesteśmy przekonani o jej skuteczności i dlatego nalegamy. Właśnie takie działanie pogłębia i podtrzymuje problem.
Analiza dotychczasowych rozwiązań jest podstawowym narzędziem w psychologii strategicznej. Jeśli wiadomo, że dane działania nie przyniosły oczekiwanych wyników, należy zdecydowanie przestać je wykonywać.
Rezygnacja ze stosowania nieskutecznych rozwiązań to krok w kierunku znalezienia rozwiązań skutecznych, a parafrazując Alberta Einsteina, przypomnijmy, że: „Obłędem jest powtarzanie w kółko tej samej czynności, oczekując innych rezultatów”. Często lepiej jest nic nie robić i szukać alternatywnych rozwiązań, niż robić to, co z góry wiemy, że nie będzie skuteczne.
Najczęściej stosowane błędne rozwiązania to:
- wykonywanie czynności, o których wiemy, że nie powinny być wykonywane,
- niewykonywanie działań, które powinny zostać wykonane,
- nieświadome wprowadzanie błędnych rozwiązań.
I znowu A. Einstein: „Nie możemy rozwiązać problemów tym samym poziomem myślowym, który je stworzył”.
- TECHNIKA „JAK POGORSZYĆ OBECNĄ SYTUACJĘ?”
W trzecim kroku, stosując „technikę pogarszania”, pomagamy klientowi (klientom) dodatkowo spojrzeć na własne działania w zakresie stosowanych sposobów nieskutecznego rozwiązywania problemu. W tym celu zadajemy następujące pytanie: „Gdybyś chciał jeszcze bardziej pogorszyć obecną sytuację, zamiast ją poprawić, co musiałbyś zrobić lub czego nie robić, o czym powinieneś myśleć lub o czym nie myśleć, aby jeszcze bardziej pogłębić problem? Aby jeszcze bardziej pogorszyć sytuację?”. Każdą odpowiedź należy dokładnie zapisać.
Ta technika to kolejna „perełka” w kolekcji technik psychologii s...
